CLAP이 제안하는 평가제도

CLAP이 제안하는 평가제도

많은 기업들이 구성원의 수가 급격히 늘어남에 따라 평가제도 도입을 검토합니다. 그러나 일반적으로 접하게 되는 평가제도는 전통적인 제조업 기반의 회사에서 유래한 만큼, 빠르게 성장하는 기업에게는 다소 맞지 않는 옷과 같습니다.

따라서 CLAP은 빠르게 성장하는 기업에게 다음과 같은 평가제도를 제안합니다.

[ CLAP이 제안하는 평가제도 요약 ]

• 평가 목적 : 회사의 성과, 구성원의 성장을 지원하기 위해 정량적으로 현황을 확인하는 것
• 평가 주기 : 수시피드백 + 연간평가
• 평가 방식 : 팀 리더 중심의 절대평가 (단, 회사 차원의 캘리브레이션 과정 존재)
• 평가 내용 : 성과 창출 + 개인 역량

목적 : 회사의 성과를 위한 구성원의 성장 지원을 위한 중간점검

CLAP의 평가는 회사의 성과와 구성원의 성장 지원을 목적으로 합니다. 그리고 그 과정에서 회사의 성과, 구성원의 성장을 점검하고 기록하는 단계로서 ‘평가’가 존재합니다.

아래와 같은 이유로 평가를 도입한다면, CLAP의 평가 제도는 적합하지 않습니다.

• 구성원 간의 우열을 가리기 위해 평가가 필요하다.
• 평가결과를 규격화하여 구성원의 보상과 직접적으로 연계하기 위해 평가 도입을 검토한다.
• 평가제도를 통해 구성원들의 등급을 매기고 관리하는 것이 목적이다.
• 평가만으로 구성원에게 피드백을 제공한다.

아래와 같은 목적이라면 CLAP의 평가 제도가 적합합니다.

• 구성원이 성과를 내고, 성장할 수 있도록 지원하기 위해 평가제도를 활용한다.
• 성과와 성장의 결과를 기록하는 수단으로 활용하기 위해 평가 도입을 검토한다.
• 평가를 이끌어내는 과정이 중요할 뿐, 촘촘한 평가 설계가 중요한 것은 아니라고 생각한다.

주기 : 수시 피드백 + 연간평가

CLAP의 평가제도는 연 1회의 평가로 진행됩니다.

평가를 자주 진행할수록 평가 공정성이 높아진다거나, 혹은 평가를 통한 구성원의 몰입과 동기가 높아진다는 인식이 있습니다. 그러나 해당 목적을 달성하기 위해 실제로 중요한 것은 ‘평가’를 자주 진행하는 것이 아닌, ‘피드백’을 자주 제공하는 것입니다. 따라서 CLAP은 평가는 연 1회 진행하되, 수시로 피드백을 주고 받음으로써 성과와 성장에 직결되는 활동을 활성화하도록 지원합니다.

아래와 같은 이유로 평가를 도입한다면, CLAP의 평가 제도는 적합하지 않습니다.

• 평가만이 피드백 수단이므로 자주 평가를 진행하는 것이 곧 잦은 피드백 제공이라고 생각한다.
• 잦은 평가를 통해 평가 공정성을 확보할 수 있다고 믿는다.
• 자주 평가를 진행함으로써 구성원을 동기부여하고 싶다.

아래와 같은 목적이라면 CLAP의 평가 제도가 적합합니다.

• 목표, 업무, 개인의 성장과 관련한 다양한 피드백이 상시로 진행되며 이러한 피드백을 종합해 한 해를 마무리하는 과정으로 평가를 활용하고 싶다.
• 한 해의 회고와 유사한 개념으로 평가를 도입하려 한다.
• 한 해의 결과를 리더-멤버가 평가에서 합의함으로써, 다음 해의 목표 수립의 기준을 마련하는 것이 중요하다고 생각한다.

방식 : 팀 리더 중심의 절대평가

CLAP은 평가가 성과 창출을 위한 수단으로 활용될 있도록 팀 리더 중심으로 평가를 구성됩니다. 단순히 1차, 2차, 3차평가 등 순차평가를 진행하는 것은 지양하되, 절대평가로 진행되는 만큼 캘리브레이션 과정을 통해 각 팀장의 평가결과에 대한 Sync를 맞추어야 합니다.

아래와 같은 방식을 희망한다면 CLAP의 평가제도는 적합하지 않습니다.

• 평가를 여러 단계로 거칠 때 공정성이 높아진다고 생각해, 최소 2차 이상의 평가는 필수이다.
• 1차 평가자(팀 리더)의 평가 결과와 2, 3차 평가자의 평가 결과를 비중으로 조합해 최종 등급을 결정하고 싶다.
• 팀 리더의 평가결과를 상위 평가자가 바꿀 수 있어야 한다고 생각한다.
• 상대평가로 진행될 때 구성원이 더욱 동기부여될 것이라고 생각한다.
• 절대평가는 구성원이 해이해지는 결과를 낳는다고 생각한다.

아래와 같은 방식을 희망한다면 CLAP의 평가제도를 추천합니다.

• 평가의 공정성은 평가 방식보다는 평가를 진행하는 과정에서 얼마나 당사자 간 합의가 이루어졌는지가 중요하다고 생각한다.
• 성과창출을 위해 팀 리더에게 많은 권한을 부여할 수 있다.
• 팀 리더의 평가결과를 확인하는 이유는 팀 간의 평가 적절성을 검토하기 위한 것일 뿐, 팀 리더의 평가결과에 대해 믿을 수 없기 때문은 아니다.
• 상대평가를 통한 협업의 저해보다는, 절대평가를 통한 협업 유도 및 협업을 통한 성과 창출을 지향한다.
• 평가 방식이 구성원의 몰입이나 동기부여에 가장 크게 영향을 미치는 요인은 아니라고 생각한다.

내용 : 성과 창출 + 개인 역량

CLAP의 평가는 목표를 통한 성과 창출의 결과, 그리고 개인의 역량 성장 수준에 대해 진행됩니다. 이 때 단순히 목표의 달성률에 따라 등급을 매기는 것이 아닌, 목표를 달성하는 과정에서 얼마나 열정적으로 참여하고 성과창출을 위해 노력했는지를 중점으로 체크합니다. 만약 목표 달성률을 성과평가으로 유일한 지표로 삼는다면, 좋은 평가를 받기 위해 목표를 낮추는 부작용이 발생합니다. 그리고 이러한 부작용은 회사의 성과 측면에서는 악영향을 끼치기에 달성률을 성과평가의 기준으로 삼는 것을 지양합니다.

개인의 역량 평가는 많은 리더들이 어려워하는 부분입니다. 역량의 기준을 잡기도 어렵고, 그 기준에 따라 평가 등급을 나누는 것도 어렵게 느껴지기 때문이죠. 따라서 CLAP에서는 올 해 구성원이 성장했으면 하는 역량과 그 기준에 대해 리더와 멤버가 1on1을 통해 합의하는 것을 추천합니다. 역량의 성장을 어떻게 알 수 있는지에 대한 기준도 합의를 통해 마련하고 1on1을 진행하며 역량이 성장하고 있는지에 대해 지속적으로 체크한다면, 연말에 구성원의 역량에 대한 평가 결과를 작성할 때 용이합니다.

다음과 같은 내용으로 평가를 구성하고 싶으시다면 CLAP의 평가제도는 적합하지 않습니다.

• 구성원의 역량 성장보다는 회사의 목표달성에만 초점을 맞춘 평가를 희망한다.
• 목표 달성률에 따라 일괄적으로 등급 혹은 점수를 부여한다.
• 역량 기준은 회사가 정한 기준을 따라야하며, 그 기준에 따라 역량등급 혹은 점수를 부여한다.

다음과 같은 내용으로 평가를 구성하고 싶으시다면 CLAP의 평가제도를 추천합니다.

• 구성원이 성장할 때 회사도 더 좋은 성과를 낼 수 있다고 믿기에, 목표달성과 함께 구성원의 역량 또한 평가를 통해 지속적인 기록으로 남겨두고 싶다.
• 단순한 목표 달성률보다는 그 목표를 달성하기 위해 얼마나 노력했는지가 중요하다.
• 도전적인 목표 설정을 지향하므로, 단순한 목표 달성률보다는 실제로 이루어 낸 성과의 크기가 중요하다.
• 회사가 설정한 역량기준은 구성원의 성장을 지원하기 위한 것이므로, 리더와 멤버가 협의하여 역량 향상을 위한 구체적인 기준을 설정할 수 있다.