1on1 정착에 실패하는 3가지 이유

1on1 정착에 실패하는 3가지 이유

많은 기업이 더 나은 조직문화, 더 좋은 직원경험, 그리고 이를 통해 더 높은 성과 창출을 위해 1on1을 도입합니다. 그러나 1on1 도입만으로는 조직문화가 좋아지거나 직원 만족도가 올라가지 않습니다. 특히 “내일부터 1on1을 월 1회 진행하고, 진행하지 않는 매니저에게는 불이익을 주겠다”고 선언하는 방식은 100% 도입에 실패하게 됩니다.

CLAP에서 다양한 사례를 분석해서 ‘1on1 제도의 실패하는 3가지’를 정리했습니다. 아래를 참고해 조직에 1on1을 제대로 정착해보세요.

Case 1 : 도입의 배경에 대한 설명이 없을 때

보통 1on1을 도입할 때에는 ‘누구와 어떤 주기로 어떤 내용의 1on1을 할 것인지’에 대해 가장 많이 고민합니다. 그러나 가장 중요한 것은 ‘왜 1on1미팅을 해야하는가에 대한 것’입니다. 만약 1on1을 해야하는 이유에 대한 공감대가 형성되지 않았다면, 1on1 진행을 돕기 위한 자료를 제공하거나 1on1을 지속적으로 독려하는 것만으로 절대 1on1이 제대로 정착될 수 없습니다.

몇 년 전, ‘미라클모닝’이라는 말이 유행처럼 번지며 ‘아침에 일찍 일어나면 인생이 달라진다’는 인식이 널리 퍼졌습니다. 그러나 실제로 책 <미라클 모닝>을 살펴보면 단순히 일찍 일어나는 것은 미라클 모닝의 핵심이 아닙니다. 스스로가 컨트롤 가능한 ‘아침’이라는 시간대를 활용할 뿐, 어떠한 목적의식을 가지고 해당 목적을 이루기 위해 어떠한 행동을 하는지가 가장 중요한 문제입니다. 1on1도 마찬가지입니다. 이처럼 1on1 또한 단순히 ‘도입했다’는 것만으로 개선이 일어나지는 않습니다. 가장 중요한 것은 ‘왜 도입을 하는가?’에 대한 것입니다.

만약 1on1을 도입해야 하는 이유에 대해 경영진, 피플팀 및 중간 관리자 간의 싱크가 맞지 않은 채 1on1을 도입한다면, 1on1 제도 정착의 실패는 당연한 결과입니다. 만약 1on1이 필요한 이유에 대한 설명이 생략된 채, ‘2주에 한 번씩 1on1미팅을 하라’고 지시한다면 대부분의 팀장들은 아래와 같은 반응을 보입니다.

• 지금 하는 일도 많아요. 바빠서 못해요.
• 제가 엄마도 아니고, 리더가 그런 것까지 신경써야 하나요?
• 1on1을 해도 별로 달라지는 것이 없어요.

따라서 1on1을 도입할 때 가장 먼저 해야하는 것은 ‘우리 회사는 왜 1on1을 도입하려고 하는가’에 대한 중간관리자와 경영진 간의 싱크를 맞추는 것입니다.

Case 2 : 리더들에게 매니징 권한이 제한적으로 부여될 때

1on1을 도입한다는 의미는 리더들에게 더욱 적극적인 매니징 권한을 위임한다는 의미이기도 합니다. 1on1의 목표는 리더가 정기적으로 구성원을 만나 구성원의 몰입을 저해하는 요소, 구성원이 처한 문제상황을 해소하는 것인데요, 이러한 1on1의 목표를 달성하기 위해서는 1on1을 진행하는 중간 관리자들에게 더 많은 매니징 권한이 부여되어야 합니다.

중간관리자들이 1on1을 통해 파악하게 되는 ‘몰입을 방해하는 요소’는 주로 다음과 같습니다.

• 업무목표 달성의 어려움
• 지금 업무와 커리어에 대한 고민
• 사람 관계 문제
• 그 외 개인적인 고민 등

이 중 일부는 매니저의 간단한 액션 아이템으로도 해결이 가능하겠지만, 대부분은 매니저에게 권한이 있을 때 가능한 문제들입니다. 예를 들어 ‘구성원의 목표 수정 권한’이 온전히 중간관리자에게 주어지지 않는다면, 1on1을 통해 업무목표 변경이 필요함을 인지하였더라도 그 자리에서 이에 대한 결정을 내리지 못하게 됩니다. 혹은 1on1에서 목표의 변경을 약속하였음에도 상위 매니저와의 합의에 실패해 자신이 약속한 것을 지키지 못하게 되기도 합니다. 이러한 모습은 멤버로 하여금 매니저에 대한 신뢰를 잃게 만들고, 1on1의 필요성에 대해 의문을 가지게 만드는 주요 요소입니다. 따라서 중간관리자가 1on1을 통해 즉각적으로 멤버의 문제를 해결할 수 있도록 이에 걸맞는 권한을 함께 주어야 합니다.

대부분의 실리콘밸리 회사들은 매니저가 예산 사용권, 인사권(평가, 팀원에 대한 보상 수립 및 진급여부 결정 등)을 가집니다. 국내 기업의 매니저에게 이처럼 많은 권한을 부여하는 것이 쉽지 않을 수 있으나, 원활한 1on1을 위해 최소한 팀 목표 달성을 위한 개인목표의 수정 권한은 온전히 매니저에게 부여해야 합니다.

Case 3 : 중간관리자와 C레벨의 1on1이 제대로 진행되지 않을 때

1on1은 리더와 멤버 간의 주기적인 대화입니다. 이 때 ‘리더’를 ‘중간관리자’로 한정하여 생각하는 경우가 많습니다. 그러나 실제로는 중간관리자와 상위 매니저(C레벨, 대표 등) 간의 1on1도 주기적으로 진행되어야 합니다.

기본적으로 대표님, C레벨분들은 바쁘기 때문에 상대적으로 1on1을 소홀히 하게 됩니다. 이처럼 중간관리자와 상위 매니저 간의 1on1 진행이 원활치 않을 때 중간관리자들은 극도의 스트레스를 받게 됩니다.

1on1의 핵심은 리더가 구성원의 몰입 방해를 해소하는 것입니다. 상대적으로 중간관리자가 가진 권한이 적은 조직일수록, 구성원의 몰입을 해소하기 위해서는 상위 매니저와 합의가 필요한 액션아이템을 받아오는 경우가 많습니다. 따라서 중간관리자가 자신의 액션아이템을 빠르게 해소하기 위해서는 중간관리자와 상위 리더 간의 1on1이 중요하고, 1on1을 통해 중간관리자는 본인이 가진 업무적 스트레스를 빠르게 해소 할 수 있습니다.

하지만 안타깝게도 내부 조사에 따르면 회사에서 C레벨과 중간관지라의 1on1 빈도는, 중간관리자와 구성원의 1on1 빈도보다 30%이상 낮은 경우가 대부분이었습니다. 중간관리자와 상위 매니저 간의 주기적인 1on1이 진행된다면 1on1의 정착이 보다 수월하게 진행될 수 있을 것입니다.

위의 세 가지 사례만 조심한다면 조직 내에 빠르게 1on1 문화를 정착할 수 있을거에요.